新しい人本主義をかかげて

株式会社日立製作所 専務取締役 （RWCP運営会議議長） 武田　康嗣

　ベルリンの壁の崩壊に始まり、ソ連邦の解体に至り、20世紀最大の緊張であった社会主義と資本主義の対立は資本主義の制するところとなった。偶々日本は資本主義圏に位置していた為に、我々にはこの影響はそれほど直接的でなかった。

　ところが、次元の異なる話ではあるが、’90年代に於ける日本流“人本主義経営”と米国流“資本主義経営”の競争もどうやら米国流資本主義経営の勝利の様相を呈している。今度は我々は負け組であり痛切である。このことは’91年5月1日から5日にかけて日本経済新聞の朝刊が連載した“揺らぐ「人本主義」”に見事に描写されている。

　我が国には「資源のない日本は人だけが財産。米国流の合理主義より社員の活力を最大限に引き出せる人本主義を貫くのが日本の経営」との考え方を信奉する経営者も多くおられるが、芳しくない話題を振りまいた多くの企業で、永年に亘る特定の人間関係に依存した経営が企業を破綻へ落ち込ませてしまった記述が多く示され、残念ながら日本の伝統的経営姿勢の限界を見せつけられる想いである。情報開示は常に大切であり、経営者の行動と実績はしっかりと株主に監視されていなければと痛感する。日本的経営の限界を感じさせるもう一つの象徴的出来事は、終身雇用システムの崩壊である。多くの企業はバブル期に増大させた経営資源が重い負担となり、人員を始めとしてリストラ、スリム化に向って努力中である。

　“だが、まてよ”である。社会を風靡しているリストラ旋風はあまりにも単純すぎるように思えてならない。特に、少数の要領の良い人（優秀な人と世間は云う）が極度に報われれば、多数の人々が貧困であってもそれはそれで仕方ないのだ、という米国流の論理には違和感を覚える。注意して見ていると、最近の新聞論調には少し変化が見られる。’98年11月1日の日経新聞では、“A社が来年3月までに4000人、B社が2000年3月までに6000人を削減するなど、大掛かりなリストラを余儀なくされている企業が相次いでいる。社員を大切にする「人本主義」は日本型システムの強みの一つだったが、ようやく日本企業がもまれ始めた「資本主義」との両立は不可能だろうか”…と。

　’80年代から「日本企業の強みは人を活かす人本主義にある」と主張されてきた伊丹敬之教授（一橋大）は、「日本企業の間でも人を厳しく選別する動きが強まっている。人本主義は終わったか」の問いに応えて、「日本企業の人事評価システムは「人本主義」を唱えてきた私から見ても悪平等になり過ぎた。努力した人もしない人も全く同じ扱いでは組織は沈滞化する。今はその調整局面であり、改革の方向は米国型を向いている。だが結果的には米国型よりずっと人本主義に近いところで落ち着くのでは。」と、述べておられる。（’98年6月10日 日経新聞）小生もここしばらく企業の経営者を務め、内外の多くの経営者と話をする機会を得た。その数は千人を超えるであろう。米国、欧州、アジアのいずれの企業においても、少なくとも世間から信頼されている企業の中で、日々向上を目指している前向きな経営者からは、スタイルは様々だがそれぞれの人格を感じた。人と人との関係を大切にし、再会を喜び、知人の健康状態を気遣う人達ばかりである。その意味で人本主義は必ずしも日本の独占的文化ではない。

　それでは旧来の日本的人本主義の欠陥は何であろうか。その前に、我が国よりもさらに近代社会の形成が遅れている世界の国々における社会に目を向けると、しばしば共通の弱点として超長期政権、同族支配、官民癒着等が指摘される。この10年以内に我が国で破綻した多くの企業にも、大なり小なりこれらに共通する問題点が内在してきたようだ。人本主義の温床の中には、これら封建主義時代にも通じるような寄生虫を宿す危険性がある。克服すべきは、まずこの点であろう。

　その意味で“情報の開示”“大衆による権力者の監視”は今後益々大切である。最近科学技術会議が「未来を招く情報科学技術の戦略的な推進方策の在り方について」との提言をまとめたが、「情報科学技術がもたらす多様な可能性」について、「情報技術は、経済社会の在り方を望ましい方向に転換する大きな可能性を有している。」と記されている。そこでは「既存の産業の生産性を大きく向上させる新しい技法や異分野の融合により新産業を創出する可能性とともに、研究開発の手法にも大きな変革をもたらし云々……。」とも記されているが、小生はこれに「経営の仕組みや手法にも変革をもたらす。」を加えたいと思う。

　丁度こんなことを考えている時に素晴らしい経営者に出会った。5年程前米国カリフォルニア州のある小さな日本企業の社長に若くして就任したA氏である。A氏が社長に就任したとき、その会社の現場は荒廃しており、ケンカ、泥棒、落書き等が横行していたという。勿論会社としての業績もさっぱりで、資本金をはるかに上回る借金をかかえてしまっていたという。朝、従業員が社長に出会っても挨拶すらしなかった。A氏はどうしたものかと思案したが、とにかく現場主義に徹し、一人一人を指導し職場の改善に努めたとのことである。粘り強い努力の結果、従業員のモラルが向上し、当初10年以上は要すると指摘されていた会社の再建が2年で成り、堂々たる業績が上がってきた。今でも社長は日々現場を廻るが、全従業員の名前を覚えており一人一人に声をかけるのだ。従業員もそれを楽しみに待っているのが感じられるという。「企業経営は従業員の心をとらえることですね。」と、A社長の言葉は清々しい。

　将に小生が期待していた素晴らしいメッセージが得られた。

　伊丹先生も云われるように「人本主義」もゆきすぎてはいけない。余計な寄生虫に巣を作らせてはならない。近代情報技術に裏付けられた手法の粋も積極的に活用しなければならない。しかし、人を大切にする経営こそが経営の根本であることはゆるがしたくない。そうした新しい人本主義をかかげ、小生もこの夏から新しい任務に向う決意である。